Centro ANTARES

Ciò che qualifica un territorio e innalza il livello di sviluppo locale è anche offerto dalla presenza di infrastrutture materiali ed immateriali.
Tra le prime possiamo citare strade, centri di logistica ed aeroporti. Tra le seconde le reti digitali, le reti di conoscenza e formazione del capitale umano.
Poiché c’è grande attenzione in questi giorni sul tema degli aeroporti all’interno della regione Emilia Romagna (soprattutto in relazione al rispettivo posizionamento strategico dei vari hub esistenti) vale la pena passare in rassegna alcune considerazioni economico-strategiche.
L’occasione ci è offerta da un recente seminario internazionale sul tema dell’aerotrasporto e le ripercussioni sull’economia del turismo, che si è svolto a Rimini a cura del Rimini Center for Economic Analysis dell’Università di Bologna.

Sono soprattutto due gli articoli scientifici presentati che dovrebbero aiutarci a ponderare al meglio la situazione di uno scalo come quello forlivese e comprenderne le potenzialità (e limiti) di posizionamento sul mercato dei trasporti arerei.

Nel primo, Germa Bel, docente all’Università di Barcellona, dimostra con dati inequivocabili l’aumento di traffico e di ritorno economico per l’aeroporto di Girona-Costa Brava (città di 87.000 abitanti a 110 Km da Barcellona), a seguito di una serie di accordi chiave con la Ryanair, a partire dal 2002. Ora per chi crede che si stia raccontando un film già visto nel territorio romagnolo, vale la pena considerare che a Girona la Ryanair non si è limitata ad offrire voli e tratte aree, in cambio di un ritorno economico; la compagnia irlandese ha fatto di più: è entrata in partecipazione nella società di marketing dei servizi creata localmente, ha creato una propria base di appoggio a Girona ed è diventata di fatto uno stakeholder dello sviluppo dell’hub catalano. Dove sta la novità? Ebbene ciò che ha determinato la vera differenza di comportamento e di relazioni non è stato il management dell’aeroporto (che peraltro in Spagna dipende da una struttura di coordinamento accentrata a livello nazionale); sono stati gli enti locali e la città di Girona soprattutto che hanno saputo creare una partnership con il vettore in termini di marketing.
Si potrà obiettare che il posizionamento di Girona, nelle vicinanze di Barcellona, gioca un ruolo strategico nelle scelte di Ryanair. Il punto vero, tuttavia, è che il posizionamento nel mercato dell’aerotrasporto è anche il risultato di un’azione di governance strategica tra attori locali e compagnia internazionale, nel reciproco interesse di stare sul mercato (del turismo da una parte e dei voli low cost dall’altra) e creare profitti. Paradossalmente laddove l’ente locale è gia uno stakeholder della società di management, dovrebbe essere più facile sviluppare una strategia di consolidamento!
Ovviamente in uno scenario di mercato bisogna essere pronti a giocare una partita in aperta competizione: molto probabilmente esiste uno spazio di profitto sia per Bologna che Forlì nel mercato delle destinazioni turistiche dell’area; bisogna però lavorare affinché le potenzialità di “cattura” di quelle destinazioni, si accompagni anche ad una strategia di marketing turistico dell’intero territorio provinciale. Per questo motivo, forse, occorre ben ponderare la proposta di una’unica società di gestione a livello regionale: garantirebbe scelte non conflittuali, ma probabilmente non nel migliore interesse economico dei territori che ospitano le infrastrutture aeroportuali (si apre un dilemma tra governance e competizione a cui però dobbiamo abituarci nei prossimi anni!)

Il secondo contributo, presentato da Guido Paglione dell’Università di Leeds, e risultato di un recente lavoro curato da Edoardo Marcucci dell’Università Roma Tre, si è incentrato sulle potenzialità strategiche dei diversi hub della Regione Emilia Romagna, partendo da un recente lavoro di ricerca condotto sugli aeroporti di Ancona, Rimini, Forlì e Bologna. L’innovativa metodologia applicata è servita per stimare una serie di preferenze detenute dai diversi utenti rispetto alle caratteristiche “reali e potenziali” dei diversi aeroporti: per intenderci è stato fatto un lavoro di ricostruzione sulle scelte di destinazione da parte di migliaia di utenti, creando degli scenari di miglioramento delle attuali caratteristiche aeroportuali. Un po’ come quando nella scelta dell’auto siamo tentati da una serie di optional, ma dobbiamo anche rispettare il limite di prezzo che possiamo permetterci. Nella scelta di un aeroporto, il “costo o prezzo” è dato dalla vicinanza e dall’esperienza già avuta con quello scalo (l’utente potrebbe non ambire a pagare un diverso costo, anche inferiore perché abita vicino all’aeroporto ed in passato si è trovato bene), ma si “ipotizza” che tale “desiderio” potrebbe variare se ad esempio aumentassero la frequenza dei voli, le strutture di parcheggio in un altro aeroporto un po’ più distante.
Per l’aeroporto di Forlì, che ha registrato una crescita importante negli ultimi anni nei voli low cost, l’indicazione che emerge è relativa ad una richiesta di aumento della frequenza dei voli (cosa che si potrebbe benissimo accompagnare con una strategia di marketing condotto a livello internazionale!).
Interessante, ad esempio notare, come le indicazioni di un possibile miglioramento sia di Bologna che di Rimini riguardano la disponibilità di parcheggi.
Il lavoro sin qui compiuto andrebbe ovviamente sistematizzato: diventerebbe uno strumento potentissimo di analisi costante del posizionamento e del marketing di una struttura aeroportuale!

Poiché, come ricordavamo all’inizio, lo sviluppo locale oggi si gioca anche in termini di competizione, quella degli aeroporti è una partita centrale perché permette ad un territorio di entrare in “orbite internazionali” di visibilità ed “attrattività”.

La Regione Emilia Romagna deve finalizzare entro il 2009 il proprio Piano Strategico territoriale e dovrà dunque confrontarsi sulle diverse dinamiche che interessano i diversi scali provinciali.

Per i territori è solo una partita “a prendere indicazioni” o si può anche giocare al rialzo?

Ben venga l’idea di un coordinamento regionale. E’ oggi indispensabile per migliorare gli effetti di rete e la competitività regionale a livello europeo.
Ma occorre anche un duro lavoro strategico a livello locale. Come si intuisce oggi “tutto si tiene”: non è possibile fare strategia sugli areoporti, se non si introduce un programma strategico per il turismo e lo sviluppo del territorio.

Ai detrattori della programmazione strategica, si può rispondere che “pensare strategico” è ben diverso da “scrivere sulla pietra il futuro di un territorio”. Nel primo caso si tratta di una doverosa azione di governo locale, nel secondo di una miope visione del mondo.
Ipotizziamo che siamo tutti propensi verso la prima scelta.